【管理】智豐教你六步打造“快魚”團隊

發表時間:2016-09-29 00:00



導語:在快魚吃慢魚的時代,無論你是什么類型的企業,要生存并且發展下去,就必須比你的競爭對手更快一步,更早交付工作結果。所以,你需要一支工作高效、反應迅速的員工隊伍。


非洲有一個古老的諺語:當太陽升起時,羚羊從睡夢中一醒來就知道,它必須比最快的獅子跑得更快,否則就會被吃掉。而獅子也知道,它必須比最慢的羚羊跑得快,否則就會餓死。因此無所謂你是羚羊還是獅子,只要太陽一升起,你就得開始奔跑,否則就可能面臨死亡。


如今,這句諺語也可以用來形容競爭激烈的商場。在快魚吃慢魚的時代,無論你是什么類型的企業,都必須比競爭對手更快一步。能比市場上其他公司更快交付工作結果的公司,不光眼下可以幸存下來,而且將來還能夠興旺發達。


然而,加快公司的工作速度并非易事。加速工作常常因為企業充斥各種規章制度和官僚體制而放緩或終止,它會受困于一種鼓勵自我滿足,并且接受甚至期盼效率低下的企業文化。


放眼商界,采取措施以加快員工工作速度的公司比比皆是。家得寶、西爾斯百貨、聯邦快遞、柯達和IBM等公司,都已經推出了各種計劃并在不同程度上取得了成功。


我們對這些公司以及數百家采用各種不同的、旨在消除官僚層級的措施的其他公司進行了研究和觀察,并因此而想到了這樣一個問題:哪些因素會使某些加速措施長久有效,而其他措施只能茍延殘喘,最終一命嗚呼呢?


為了找出答案,我們對推行過加速方案的經理人進行了采訪,他們當中既有成功者,也有失敗者。然后,我們將從這些采訪中得出的真知灼見,與我們幫助像通用汽車(General Motors)這樣的公司推行類似方案的經驗結合起來。通過最終分析,我們發現了那些獲得成功的加速措施有六個共性。所有能夠持久地加快組織速度的公司,在實施加速措施時都無一例外地做到了這六點。


確定問題癥結

公司若是死氣沉沉,可能有多種原因,比如過度官僚、缺乏授權和不愿決策等。對很多公司來說,所有問題均源自對責任的恐懼。員工不是對自己的行為負責,而是堆砌記錄文檔。辦公桌上擺放著一疊疊厚厚的、毫無意義的報告和表格。員工或經理不是在等著下一個批復的簽署,就是在審核本周的評估報告,從而經常不自覺地成為追討文檔的幫兇。人們在這種體制下已養成根深蒂固的習慣,以至于不事先拿到幾十個簽字和印章獲得批準,就連雞毛蒜皮的小事也做不了決定。他們認為,在為與不為的問題上,后者的風險會更小。


克服驕傲自滿是創建高效員工隊伍的根本。那些頂尖公司在開始推行新措施或計劃變革現有體制之前,就找到了問題的真正所在。


真實了解公司目前狀況的一個辦法是舉行員工研討會。研討會使員工有了討論問題并群策群力找出解決辦法的機會。舉行研討會的目的多種多樣,如確定改進流程的方法,去除多余工作等。


在我們調研的公司中,有些公司舉辦較大規模的研討會(參加員工有二十到五十人),另外一些公司所開的研討會規模則較小(參加人數五到十人),目的也更明確。研討會的時間根據討論議題的范圍和公司文化的差異,可以是一天到四天不等。有些公司喜歡開得長一些,比如兩三天,而其他公司更愿意在一天內解決問題。例如,一家科技公司開了一個為期四天的研討會,與會人員不僅找到了問題的癥結,而且還提出了建議并實施了解決方案。根據經驗,研討會若是相對簡短會比較有利,會迫使員工把主要精力放在最重要的問題上。


所有研討會,無論規模大小或時間長短,都必須取得一項重要成果:一項在三十日至六十日內迅速可以付諸實施的建議。在通用汽車,通過召開研討會,公司北美地區產品的質量一次合格率提高了80%。當前面提到的那家高科技公司,對那些達到了新的工作速度目標的員工給予了獎勵之后,其綜合業績便扶搖直上。


舉辦研討會不只是為了在運營層面上實現改進,而是有其更深層的目的,就是促使組織成員的行為發生變化。員工得到充分授權去改進自己的工作,各層級的領導者也有權做出決策。


制定明確目標

建立目標是加快企業工作速度的核心環節。有一位領導者把在公司給員工制定目標,與在家里給孩子們制定目標做了比較。“想象一下,對孩子說‘我說快就得快’與對他說‘如果你快點兒,就能早點吃上點心’有什么區別呢?”她解釋說,需要看到實實在在的結果是人的本性。員工就是想知道,如果加快了工作速度,對自己的利害關系是什么。


但是,你要特別注意,這些目標必須對企業以及那些努力實現目標的人具有重要意義才行。換言之,它們必須滿足整個企業的緊迫需求。


例如,一家飲料公司為加速員工的工作速度制定了一個單一目標,就是減少額外的工作。這一目標在員工當中產生了共鳴。由于市場低迷,公司裁掉了數百名員工,其他員工不得不加班加點地工作。他們意識到,如果能實現這一目標,自己的工作環境就能得到改善。與此相比,某科技公司雖然也有加快員工工作速度的意愿,但由于其CEO所訂立的“改善溝通”的目標含混不清,因此其加速方案便從未得以實施。


快速行動,勤于溝通,獎勵成功

公司加速措施背后的真正動力就是速度本身。加速方案應盡快開始實施,而且不能半途而廢。


在我們的調研中,一位經理人將公司推行加速方案比作煮青蛙。他說:“假如你把青蛙放入開水,它會跳出來。如果把它放進溫水,慢慢將水煮開,青蛙就會慢慢被煮熟。”同樣道理,假如你一開始并不改變員工所處的環境,然后才一點一點地進行變革,他們就幾乎意識不到變化。假如你一開始就破舊立新,人們就會被迫跳出陳舊的行為模式,并迅速適應新的環境。


要記住,加快組織的工作速度需要掌握火候。你既要讓員工感到有些變化,從而產生些許不舒服的感覺,又不能讓他們感到過于不舒服,從而對之產生抵觸。例如,有家公司從未實施過員工排名制,卻推出了一套新制度,要求員工開誠布公地提供反饋意見,并請來了外部培訓人員為后進員工提供輔導。由于從“零反饋”到新制度之間沒有一個過渡,因此新措施沒有成功。


雖然讓大家覺得不舒服不是一件愉快的事情,但是別無選擇。加速組織的工作速度將推動企業文化的改變。也就是說,行動遲緩的官僚文化會對變革措施的成功制造強大阻力。


不斷和經常進行溝通是那些獲得成功的加速措施的另一個特點。不斷向大家報喜是靈驗的做法。這不僅會強化加速措施的價值,還能幫助員工較全面地了解情況。比如讓他們看到,即使是那些最小的勝仗也會對大局產生重要影響。而那些在完成目標方面落后的員工,也更愿意趕上來。


通用汽車公司在推出其企業加速措施時,特意制定了一套具有針對性的溝通計劃,確保從公司最高層一直到全世界所有業務部門的溝通都順暢無阻。這樣的溝通自開始后就從未間斷過,它強調的口號是“快速、專注、無畏”(fast, focused, fearless)。當某個團隊達到或超越了某個速度目標時,這一喜訊會出現在公司的內部網站上。這樣,所有員工都能看到他們解決了什么問題,并能分享他們的個人經歷。有位經理人解釋說,“這些成功故事對于展示加速計劃所取得的進展,以及為之積聚更多動力,發揮了很大的作用。”


頂尖公司運用獎懲機制來激勵員工加快工作速度,而且向員工明確了成功與失敗他們將面對的不同結果。通用汽車公司總裁兼首席執行官里瓦格納(Rick Wagoner),將“速度之魔”獎,頒發給那些致力于實現GoFast!目標且取得了優異成績的團隊。通用公司在威斯康辛州的一個工廠的工人就榮獲了這一獎項,因為他們曾召開過一系列研討會,討論如何減少汽車引擎蓋次品率的問題,結果每年為工廠節省了兩百萬美元。


不僅僅是那些看得見、摸得著的成果可以獲得獎勵,高效公司還會獎勵那些表現出新行為的員工,如經過深思熟慮后的冒險行為,當機立斷以及大膽創新等。一家全球金融機構的員工通過創新手段解決了不少問題,還運用自己的聰明才智減少了浪費,加速了工作流程。于是,公司便利用語音郵件和內部網站來和大家分享這些大大小小的成功故事。同時舉行正式的頒獎儀式,向優秀員工頒發現金和其他形式的獎品。


培養全新能力

加速措施能夠取得成功,依靠的是愿意花費時間和資源來培養組織成員新能力的領導者。


即便是最優秀的員工也必須學習新的技能,以加快組織整體的工作速度。在討論如何改進工作時,員工們不能袖手旁觀。他們必須能夠確定問題是什么,提供候選的解決方案,并且掌握分享信息、索取反饋而必備的人際關系技能。


頂尖公司并不采用傳統的培訓方法,它們已經拋棄了“學習,學習,嘗試,再學習”的理念,改為接受“邊學邊干”的信條。大多數人都是運用邊干邊學中發現的技巧改進自己的工作。在這一過程中,人們要花很長的時間來捕獲、記錄并應用從日常工作中學到的東西,從而做到不斷改進。這樣做的目的是為了引發行為模式上的變化,也就是使員工能夠做到積極參與、靈活多變,并能隨著業務需求的變化而隨機應變。


那么領導者對加速措施發揮作用有多重要呢?接受我們調查的那些最高效公司的經理人都說至關重要。事實上,那些推行了加速計劃,但舉步維艱而最終失敗的公司都有一個共性:其領導者缺乏領導技能且不夠支持這個計劃。


經理人必須知道一個真正的領導者應該具備哪些素質。他們必須懂得如何群策群力來提出新想法,如何溝通和慶祝成功,以及如何處理不同群體之間的沖突。一位負責全球加速項目的公司高管解釋說:“在給經理人提供如何給員工授權的培訓時,我們要求他們對下屬提出的98%的建議,都要做出肯定的答復。因為想要改進自己工作的員工不應該收到消極的反饋。”


最重要的是,領導者必須是技藝高超的決策者,應該全面考慮各種方案,而不是先有什么辦法就用什么辦法。

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